对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，既然很多系统采用原型法，有一个由粗到精的过程，那么系统的逻辑核心是否正确才是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题；而且培训的时候也是空手上台、信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。wWw.zonGjIEFAnwEN.coM注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西，否则，仅仅因为一些无关紧要的报错就让客户第一印象觉得系统不稳定，那你就真的比窦娥还冤了。如果工作再做得详细一点，可以做一些类似flash的东西，把一些你要强调的重点用通俗易懂、轻松愉快的方式表达出来。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备、培训时所举的例子是否有代表性都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
上面讲的是培训的时候，丑媳妇要化妆好再去见公婆的问题。其实，项目实施中还有一个考验项目经理功力的就是如何调动客户积极性的问题。一般来说，客户是懒的，这就是他花钱找你做事情的原因。一个项目的成败，和客户的配合程度很有关系。根据我的分析，一般项目中的客户都可以分为三类：支持的、消极观望的、抵触的。他们人数的分布一般是一个纺锤形：支持的和抵触的人少，观望的人多（如果你接了一个人人都抵触你的项目，那你还是不要做了）。首先，分析一下那些人为什么支持你和抵触你。很简单，于公于私两个方面分析，上了新系统，谁的工作量有所变化？谁的潜在利益是否受到威胁？谁的岗位是不是因为新系统而消失？传统的利益格局因为新系统的使用而发生怎么样的变化，这些东西，都是项目经理必须去了解的，这样，你才能团结那些支持你的人，消减那些抵触你的人。项目经理是一个很奇怪的角色，属于典型的责任大、权力小的角色，他能做的只有借力打力，不管在自己公司还是在客户那里，一定要依靠别人才能完成自己的目的。只有了解哪些人会因为什么而帮助你，哪些人会因为什么而抵触你，你才能让客户配合你做工作。比如上一些内部计算机辅助管理系统，其必然后果就是让本来管理混乱时有人可以浑水摸鱼的一些利益消失掉了，这样，有些人肯定就要捣乱，到处诋毁这个系统。这时候，你就可以散布一些"谁抵制新系统就说明自己屁股上有屎"这类的论调去压制他们，减弱他们的影响。总之，团结积极分子，打压敌对分子，带动大多数是你的基本策略。
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还有一个体会和大家分享：千万不要觉得对方的领导（中层干部）是应该配合你工作的，特别是一些国营单位，多一事不如少一事，他干吗要帮你？我的经验是：对方领导如果没有拿你的事情作为内部斗争的武器而从中作梗（当然，他针对的不一定是你），那已经是算合作的了，记住，他不捣乱就是帮你忙了。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。一般说来，项目经理在考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，把项目控制在一个合适的范围内，让客户从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，一个公司做事情必定有流程，所以搞清楚流程十分关键。比如验收、付款这些你极其关心的事情，客户那边的流程是怎么样的，谁牵头组织、哪些人参加，要什么文件、走什么程序、哪些人签字、最后出什么文档等等，都要搞清楚，特别要事先分析和打听哪个环节容易卡壳，做好事先的准备。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了个windows还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：
*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；
*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；
*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇；
项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了pmbok，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。(1)(2)(3)(4)
mis软件项目经理应具有三种协调关系：
一、协调好和客户的关系
二、协调好和上级的关系
三、协调好和下属的关系
mis软件项目经理应具有的四个能力：
一、学会引导客户
二、对客户需求的认知及把握开发进度估算
三、如何有技巧地说不和点头
四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一
我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！
mis软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：
一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。
二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。
作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。
mis软件项目经理应具有三种协调关系：
一、协调好和客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃活泼，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！
二、协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权及争取到更好的资源配置。
三、协调好和下属的关系，他们才是为真正为项目打拼并出成绩的核心人员。
mis软件项目经理应具有的四个能力：
一、学会引导客户。
作为mis软件，会不会引导客户是整个项目进度的成败。因为一个软件公司做项目时一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时的作用就是举重若轻，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小，笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划里则是3×20天的工作量的，同样项目提前了近两个月就转入验收期了。笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对自身软件产品非常熟，谈时扬长避短，并引导了客户。二是当时和客户谈时我说的都是模块的整体业务和模块的业务流程运作，引导客户并在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时讲解时出现保存不正确的现象，我当时则没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程而过关的。
二、对客户需求的认知及把握开发进度估算
在项目推进过程中，不可避免地出现程序需求差异，需求变更和新需求的情况。此时项目经理就肩负着项目开发周期和任务及资源的调整问题，这就要求项目经理能够对客户需求的正确认知和把握及对开发进度的估算。当项目经理面临着需求变更程序变动时，需在最短时间在心里做完的事情是：1、估算出需要的人力和工作日 2、如果做则对整个项目时间周期的影响 3、此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流并达成一致，最好用书面形式留档。以项目中一个三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上如果会引导客户，则三个工作日后该模块就可顺利完成并得到客户的认可。如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确又没把握好，用上两个月都有可能，这样使得合同里是半年的项目最后做成了一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。
三、如何有技巧地说不和点头
在项目推进过程中将会出现非常多的需求，其中有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的而且困难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的，……。因为需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，有时处理不好就会使得项目验收遥遥无期甚至和客户关系变僵，所以此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。笔者有一次在准备将项目转入验收期和他们的老总谈程序时，那老总要求在一个form单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，在和那老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。笔者常用的说不的方法是现在的工作重点是什么什么，你所提的问题我们将在几个月后程序升级时自动将这需求解决的。
四、计划与实际现场运作的时间点观念及协调统一
在项目推进过程中经常会出现计划变更等情况，这时项目经理要做的事：一、根据实际情况调整你的计划，并做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）。二、将变更原因和你的新计划向你的上级汇报。三、和你的同事开会协商宣布时同时宣布人员安排和日期安排。记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。这样就会因为团队的实力和项目经理的能力而出现加班和强度压力工作的频繁情况，如何让你的下属能够更愿意为这项目打拼，就需要你的协调交流和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的？项目经理和你的同事一样都是打工的。所以大家也知道我在做项目时一和二的用途了吧！
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项目党支部工作总结
一、深入开展学习实践科学发展观活动。
1、按照机关党委的统一部署，深入开展学习实践科学发展观活动。认真参加科学发展观的学习实践活动，充分调动党员的积极性和主动性，并扩大学习实践活动范围，组织指挥部全体成员积极参与，认真学习上级党组织下发的学习实践科学发展观系列文件。指挥部党支部派代表参加学校党委组织的学习实践科学发展观系列活动，并组织指挥部代表汇报学习心得，结合工作实际情况，在指挥部党支部活动中开展以科学发展观指导实际工作的大讨论。
2、完善落实机关理论学习制度，加强思想政治学习。积极落实机关理论学习制度，指挥部党支部设定固定时间，每周进行理论学习，并建立考勤机制，保证全体集中学习的时间和质量。在内容上，以科学发展观为主题，并与实际工作相结合，积极探讨如何用科学发展观来指导实际工作，并根据工作需要邀请其他部门老师前来讲座，如邀请保密保卫处处长讲解保密工作知识，等等。
二、以党组织建设促进指挥部协调发展
3、进一步探索基层党组织建设与自主创新的结合，完善特色党建工作模式。根据国家发改委对“重大工程材料服役安全研究评价设施”项目的相关批复，国家材料服役安全科学中心已于XX年5月15日正式揭牌成立，并开始招收研究生。作为首个教育部高校承担的“国家重大科技基础设施建设”项目建设指挥部的基层党组织，结合建设初期教师与学生党员人数较少的现实，指挥部党支部开拓创新，将教师党支部与学生党支部相结合，既有利于师生之间的了解互动，也有利于把握学生思想动向，指导学生的学习和生活，为人才培养打下良好基础。
4、充分发挥战斗堡垒作用，促进指挥部协调发展。XX年，项目建设指挥部获批负责筹建国家材料服役安全科学中心，获得了项目初步设计批复，并于昌平区政府签订了《土地一级开发协议》。这一项项工作的完成都是一次次攻坚战，“党员带动非党员，讲政治、顾大局”的工作理念体现在工作的点点滴滴，指挥部全体成员平均每天要工作10小时以上，寒暑假也没有享受，打造了一支“干得实，叫得响，过得硬，打得赢”的队伍，充分发挥党支部战斗堡垒作用，促进指挥部协调发展。
三、按照学校党建工作要求，推进党支部的各项建设
5、抓好党支部的日常工作，推进党支部的各项建设。坚持党的七项组织生活制度：会议制度、党日制度、党课制度、报告工作制度、民主生活制度、党员汇报制度、民主评议党员制度。并做好党员发展工作，发展党员贯彻“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的方针，做到成熟一个发展一个，对发展对象广泛听取党内外同志的意见，本年度已完成2名预备党员的转正工作。
6. 加强项目指挥部人员廉洁自律教育，保证项目建设顺利进行。由于指挥部所承担的项目的建设周期长、投资大，在项目建设及运行的各个时期必须要加强廉政建设，这样才能保质保量的完成相关工作。随着项目的顺利进行，XX年开始园区规划、土建工程、部分设备采购与实验室建设，指挥部党支部认真组织全体党员与群众认真学习有关党风廉政建设的规定，观看系列教育片，学习相关规定，特别工程建设管理的相关廉政规定，把反腐倡廉工作作为支部工作的一项重要内容来抓，推进源头治理工作。〖1〗〖2〗
7. 结合指挥部工作特点，开展“1+x” 跨学科交流系列党日活动。重大工程材料服役安全研究评价设施项目涉及学科广泛、学科交叉领域多，主要涉及材料、机械、土木、信息、应用等多学科领域，而我校的这些学科目前已经发展得比较成熟，有些重点学科学术水平已蜚声中外。为利用学校的学科优势，搭建跨学科交流平台，指挥部党支部充分发挥党组织的核心凝聚力，通过首次与环境工程系党支部开展面向安全学科的“1+x”跨学科交流活动，探索一种跨部门(跨学科)的新型党日活动组织形式，以更好地利用现有资源，创造多学科融合的环境，搭建交叉学科发展平台。“1+x”跨学科交流活动被评为了校优秀党日活动创新奖。
8. 继承奥运精神，保持良好的精神面貌。虽然北京奥运会已经结束，但奥运精神要继承下来。XX年的校机关运动会中，作为一支新生团队，指挥部全体成员本着“快乐工作、快乐学习、快乐生活”的三快乐原则，积极组织、参与运动会相关活动，通过精彩的队列表演，获得“精神文明奖”，赛场上指挥部的健儿依然发扬奥运精神，“我参与，我奉献，我快乐”，不畏艰难、顽强拼搏，保持良好的精神面貌。
四、指导和支持工会小组的工作，开展各种文体活动
9. 推进“三级建家活动”，为指挥部人员创造良好的工作氛围。由于项目进度紧张，为保证项目高质量的按时完成，指挥部的同志们除了日常加班，还要经常放弃节假日休息。根据机关党委工会的要求，并考虑指挥部实际特点，在指挥部推进“三级建家活动”，通过调整房间、创建工会活动室，为大家愉快工作创造良好的保障条件。
10. 定期组织各种文体活动，提高指挥部人员工作效率。项目建设指挥部的人员构成以青年人为主，指挥部党支部确立定期文体活动制度，开展羽毛球、乒乓球、篮球、游泳、“拖拉机”等文体活动，既缓解工作的疲劳、锻炼强健的体魄，又有助于增进同志间的交流与友谊，提高团队协作能力，进而提高工作效率。
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项目管理流程体系维护的工作总结与体会-个人工作总结
担任项目管理流程体系维护的工作，已经一段时间了，结合实际工作中的问题，对现阶段工作做一下总结。
工作中的一些想法：
通过模板制作、修改、发布和执行，慢慢体会到过程改进以及维护的意义，也有了自己的一些想法。建立项目管理流程的前期，需要我们按照流程严格执行，对于我们来说，那个阶段我们需要规范我们的工作范围以及方式，所以效果很明显，就像部长说的那样“我们就像一张白纸，任何一种改变都是非常明显的。”一年多的时间已经过去，许多的争议以及不理解情绪已经出现，我们是否应该考虑我们的流程是否合适现在行里的发展。根据现阶段的情况，我们应该在哪些方面做一下合适行里的过程改进。
关于工作态度：
通过月度计划和绩效考核推广工作，我想大多的误会不是不理解，而是不了解。不了解我们工作的方式、工作内容和沟通的方法等。人和人之间重要的在于“懂得”，怎样让领导“懂得”我们、怎样让行方经理“懂得”我们、怎样让项目经理“懂得”我们？付出我们真诚的心，用心的去帮助别人成功，通过正确的沟通方式，拉近人与人之间的距离，是我们要学习的、是我们要做到的。
最后，希望从今后的工作中快速的成长起来，绝不做一个可有可无的人。
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